À l’évidence, le gouvernement - et le monde - d’Emmanuel Macron est bien moins composé de colonels que de cadres de grandes entreprises. Aussi, il s’agira pour l’essentiel de montrer comment des techniques de colonels arrivent dans les grandes entreprises, pour finir comme une méthode de gestion (de crise) gouvernementale.
« Grand Débat National », vaisseau amiral d’une guerre psychologique
Dans son dernier ouvrage, Grégoire Chamayou [1] rapporte les confessions - ou plutôt les vantardises - au début des années 80, d’un entrepreneur d’une boîte étatsunienne spécialisée dans la gestion de crise de grandes entreprises. La “Pagan International” du nom de l’un de ses fondateurs, intervient lorsqu’une multinationale est en proie à un type particulier de crise, non pas interne - avec ses employés - mais externe - lorsque les effets sociaux, politiques ou environnementaux de sa production sont dénoncés. Autrement dit, la compagnie est spécialisée dans l’anti-activisme, elle offre des réponses clefs en main pour contrer les groupes qui menaceraient l’image de la multinationale. La boite de conseils développe des techniques générales à employer dans chaque cas particulier, à partir d’une typologie - qu’elle considère invariable - qui caractérise les activistes en quatre grandes catégories :
- Les radicaux
- Les opportunistes
- Les idéalistes
- Les réalistes
Ce schéma général permet d’offrir des réponses différenciées à chaque sous-groupes ou individus en fonction de leur appartenance à l’une de ces catégories. Ainsi, avec les radicaux, il n’y a rien à faire. Ce sont des convaincus qui « veulent changer le système » et qu’aucune offre (acceptable pour la compagnie s’entend) ne permettra de désarmer, si bien qu’il convient de les isoler. Pour les réduire, il s’agira donc de s’en prendre aux trois autres catégories. Les opportunistes cherchent « de la visibilité, du pouvoir, des troupes, voire, dans certains cas, un emploi », pour les traiter il faut « leur fournir au moins l’apparence d’une victoire partielle ». Le problème avec la troisième catégorie, les idéalistes, c’est qu’ils sont « sincères » donc « très crédibles », mais aussi très crédules, de sorte que « si on peut leur démontrer que leur opposition à une industrie ou à ses produits entraîne un dommage pour d’autres et n’est pas éthiquement justifiable, alors ils seront obligés de changer de position ». Enfin, les réalistes : ceux-là « peuvent assumer des compromis ; ils veulent travailler au sein du système ; un changement radical ne les intéresse pas ; ils sont pragmatiques. ».
La méthode consiste donc à négocier avec les réalistes et à convaincre les idéalistes. La défection de ceux-ci fait perdre la crédibilité des radicaux et des opportunistes, qui semblent désormais poursuivre leur lutte pour des intérêts personnels ou superficiels. Chamayou résume « la stratégie générale : coopérer avec les réalistes, dialoguer avec les idéalistes pour les convertir en réalistes, isoler les radicaux et avaler les opportunistes. » [2]
Il n’est pas sûr que soit un jour publié le registre du brainstorming élyséen qui reporte dans le détail comment a été conçu ce vaisseau amiral de l’action psychologique baptisé “Grand Débat National” [3]. En attendant, on peut facilement l’imaginer dans les grandes lignes, tant sa mise en œuvre est calquée sur la méthode de management de crise que nous venons de décrire. Vous avez des dizaines de milliers d’activistes (les Gilets Jaunes dans leur ensemble) et une très grande majorité de la population (entre 70% et 80% selon les différents sondages des mois de décembre et janvier) qui leur sont favorables. Il s’agit donc de répertorier les Gilets Jaunes selon les quatre catégories de Pagan International Cie, afin d’isoler la première (les radicaux, ceux qui veulent changer le système, avec qui il n’y a donc rien à faire) en traitant les trois autres catégories.
Bien entendu, il convient de refuser de ranger chacun dans l’une des catégories de la Pagan Cie, laissons cela aux personnes de pouvoir. Il nous suffit de rappeler la technique mise en œuvre (dont, du reste, pas grand monde n’a été dupe, ce qui ne veut pas dire que la contrer soit aisée : connaître le fonctionnement d’une arme permet éventuellement d’en trouver à terme des ripostes mais ne la rend pas moins destructrice en attendant).
Ce qui nous intéresse particulièrement de cette méthode révélée par Grégoire Chamayou est qu’elle est mise au point par un personnage qui ne provient pas du monde entrepreneurial, mais militaire. En effet, Rafael Pagan est un ancien officier du renseignement militaire, de même que nombre de ses associés. Or, faire carrière dans le renseignement militaire états-unien des années 70, c’est à n’en pas douter s’imprégner des méthodes de contre-insurrection (qui sont théorisées auparavant - dans les années 50 et 60 - et saturent le champ militaire, en France jusqu’au début des années 60, aux Etats-Unis jusqu’au moins la fin de la Guerre du Vietnam. Ajoutez à ce contexte général le fait que la contre-insurrection touche à l’intérieur des armées en priorité les Commandos et le Renseignement, et il serait tout à fait improbable que Pagan n’ait pas été formé à cette école-là). Autrement dit, ce sont clairement des méthodes militaires qui se généralisent parmi les grandes entreprises pour défaire les opposants à leur exploitation du monde.
Si vous avez l’esprit mal tourné, vous dresserez la liste des membres du gouvernement Macron qui proviennent de ce type d’entreprise, et ferez l’amalgame auquel je m’adonne (du militaire à l’entreprise, et de l’entreprise au gouvernement).
Un capitaine de Cavalerie à la tête de l’industrie française des relations publiques
Ce genre de passage du monde militaire à celui de l’entreprise est assez courant, et il est loin d’être réservé aux Etats-Unis. Au hasard, prenons la France. L’âge d’or de la contre-insurrection à la française est sans conteste le temps de la guerre d’Algérie. On peut même le dater plus précisément, avec l’ascension fulgurante du colonel Lacheroy (1906-2005), alors principale référence de la « doctrine de guerre révolutionnaire », nommé à la tête du “Service d’action psychologue et d’information” en 1956 et chargé de mettre en place les 5e Bureau (de guerre psychologique) à tous les échelons de l’Armée. Or, si Lacheroy est bien connu - ou, du moins, apparaît-il à raison comme la référence de la doctrine dans nombre d’ouvrages consacrés -, on oublie souvent en revanche son binôme à la tête de ce Service : Michel Frois (1914-2000).
La trajectoire de cet officier de Cavalerie vaut pourtant le détour. Durant la Seconde Guerre mondiale, il rejoint les forces de la France Libre, et c’est en jeune officier qu’il se retrouve à Casablanca, alors l’un des sièges de l’armée US, au début de 1944. Il y découvre, fasciné, un « hall d’information », dans lequel les services de communication de l’armée (probablement l’Office of War Information [4]) exposent, à grand renfort de matériel cartographique et photographique, le cours de la guerre sur tous les fronts. « Ici, on vit vraiment la guerre et on comprend la nécessité et la difficulté d’un futur débarquement allié pour libérer la France » décrit Frois [5], autrement dit, il comprend qu’un tel outil permet de gagner l’adhésion du spectateur, y compris à la stratégie adoptée. Dès lors, avec des moyens infiniment moindres, il se consacre à monter un service similaire au sein de l’armée française. C’est ainsi que, alors en poste en Indochine, il fonde le « Service Presse Information » de l’Armée en 1950, auprès du général De Lattre avec qui l’entente est totale « car il sait que les choses ne sont pas ce qu’elles sont, mais ce qu’on les fait apparaître » [6]. En 1956, il se retrouve donc au « Service d’action psychologue et d’information » sous la direction de Lacheroy. Il se différencie de ce dernier par un ton bien plus enjôleur, souvent mielleux, qui séduit les journalistes car il faut faire « de la Presse une alliée sûre et avertie » avec ce qui devient sa devise « pour se servir de la Presse, il faut d’abord la servir » [7]. Il s’oppose d’ailleurs au nom même du service, en effet pourquoi s’afficher comme « d’action psychologique » alors qu’un simple « Information » y suffit ? En bon communicant, Frois se défend d’avoir quelque chose à voir avec la sulfureuse Doctrine de Guerre Révolutionnaire, et plus spécifiquement avec l’action psychologique. À ceci près que sa défense a tout d’un argument de guerre psychologique, en l’occurrence à travers une bataille sémantique.
Par la suite, loin de rejoindre les rangs des ultras de l’Algérie française et l’OAS comme nombre d’officiers de guerre psychologique - tels que Lacheroy -, Frois préfère se retirer de l’armée dès 1957. Désormais, c’est auprès du patronat qu’il exerce ses talents. Il se fait la main avec le Syndicat général de la construction électrique (qui regroupe de grandes entreprises telles que Alsthom), avant de rejoindre le CNPF (Conseil National du Patronat Français, ancêtre du Medef [8]) en 1970. Jusqu’où lui doit-on le passage d’une image pour le moins dégradé du patronat français (1968 n’est pas la meilleure année pour ce secteur social) à celle d’un « entrepreneur » pourvoyeur d’emplois et ployant sous les impôts ? C’est difficile à établir ; lui-même, en bon communicant, s’attribue un rôle central, mais les effets de l’action psychologique - puisque c’est de cela dont il s’agit - sont toujours assez complexes à mesurer exactement. Ce qui est certain c’est que le budget de la communication du syndicat patronal a explosé sous son impulsion et qu’au début des années 80 l’image du patronat a changé du tout au tout par rapport au début des années 70. Pour mener cette tâche, il forme un bataillon d’une soixantaine de communicants, parmi lesquels nombre occupent par la suite les pages économiques de la presse (telle que Nicole Penicaut, à Libération puis à l’Obs) et des postes dans les relations publiques [9].
La carrière civile de Frois ne s’arrête pas en si bon chemin. En 1986, avec l’un de ses poulains de la task force de la communication patronale, Michel Calzaroni, il fonde l’agence de relation publique DGM. Dorénavant, il s’agit d’offrir ses services directement aux plus grandes fortunes du pays, Vincent Bolloré en est un des premiers clients. Pour ce qui nous intéresse, « tout ce que Michel Frois a appris des ressorts de la propagande psychologique, de l’arme psychologique, dans les milieux militaires lui a servi à développer la politique de la communication patronale » résume Bernard Giroux, l’un de ses successeurs à la tête de la communication du Medef [10].
Il n’aura échappé à personne, du moins à nous qui avons l’esprit mal tourné et nageons dans les amalgames, que le monde de Macron est précisément celui-là, un monde né d’un capitaine de Cavalerie spécialiste en guerre psychologique.
Jérémy Rubenstein
